Happiness akademie ®

Zakázka: Vedoucí týmu mě oslovila s jasným zadáním: „Už mě nebaví poslouchat, jak jsou podle mých kolegů všichni z ostatních oddělení neschopní.“ Atmosféra byla plná vzájemného obviňování a frustrace, což komplikovalo spolupráci napříč týmy.
Program: Prostřednictvím tří navazujících workshpů jsem účastníky vedla k tomu, aby si všimli, co se v nich děje, když čelí nepříjemným situacím. Ukázalo se, že za kritikou druhých často stojí strach – z vlastního selhání, z nejistoty nebo z toho, že věci nebudou pod kontrolou. Když si účastníci tuto souvislost uvědomili, začali pojmenovávat, co skutečně potřebují: více důvěřovat kolegům i sami sobě. Postupně došli k jednoduchému, ale zásadnímu poznání: když se necítíme ohrožení, máme mnohem větší chuť spolupracovat a hledat společná řešení.
Výsledek: Při evaluaci dopadu programu vedoucí týmu popisovala, že se nový způsob přemýšlení i komunikace v týmu skutečně ukotvil. Když dnes někdo začne brblat nebo obviňovat ostatní, kolegové se na něj s úsměvem obrátí s otázkou: „Co tě teď v tvé hlavě ohrožuje?“ Právě tato jednoduchá otázka jim pomáhá zastavit automatické hledání viníků a vrátit pozornost k tomu, co je opravdu důležité – porozumění situaci, převzetí odpovědnosti a hledání řešení.

Zakázka: Přestože tým dlouhodobě dosahoval dobrých výsledků, začínalo být patrné, že mezi jeho členy narůstá napětí. Jeden z klíčových zaměstnanců opakovaně navrhoval uspořádat strategickou schůzku, aby si tým znovu ujasnil společný směr a otevřeně probral, jak spolupracovat efektivněji. Vedoucí týmu však setkání kvůli nedostatku času opakovaně odkládal. Napětí postupně narůstalo natolik, že HR uspořádalo půldenní mediační setkání týmu.
Program: Cílem bylo vytvořit bezpečný prostor, ve kterém mohli všichni otevřeně pojmenovat své potřeby, očekávání i nápady do budoucna. Pomocí facilitovaných otázek jsme vedli diskusi, při které zaznívaly věty jako „Mohli bychom…“, „Bavilo by mě…“, „Stálo by za pokus…“. Bylo důležité, že se vedoucí týmu cítil součástí dialogu, ne jeho terčem. Díky tomu mohl svým kolegům skutečně naslouchal. Během workshopu bylo patrné, jak se atmosféra postupně mění. Z původní frustrace se stalo společné přemýšlení nad tím, co může tým dělat jinak. V závěru vedoucí týmu otevřeně přiznal, že měl pocit, že každou změnu musí vymyslet a prosadit sám. Nedostatek času ho proto vedl k odkládání strategických setkání.
Výsledek: Setkání vyčistilo atmosféru v týmu a vedoucímu pomohlo ujistit se, že jeho rolí není přicházet se všemi odpověďmi, ale vytvářet prostor, ve kterém vznikají jednotlivá řešení společně.

Zakázka: Do oddělení kvality jsem byla pozvána kvůli vysoké fluktuaci. Přestože vedoucí týmu byl respektovaný manažer, který lidem dával podporu a prostor pro samostatnost, lidé z jeho týmu stále odcházeli. Na první pohled nebylo zřejmé, kde hledat příčinu.
Program: Situaci jsme řešili prostřednictvím dvou navazujících workshopů.
První workshop byl zaměřený na pochopení skutečné příčiny problému. Pomocí řízené diskuse a cílených otázek jsme postupně odhalili, že problém neleží ani v týmu, ani ve způsobu vedení, ale v samotné podstatě jejich práce. Členové týmu pracují jako interní auditoři – upozorňují na nedostatky a pomáhají organizaci zlepšovat se. Často se však místo uznání setkávají s odporem, obranou nebo nezájmem. Jejich práce je důležitá, ale jen málokdy oceňovaná.
Druhý workshop jsme zaměřili na to, jak s tímto zjištěním pracovat v každodenní praxi. Hledali jsme způsoby, jak posílit pocit smysluplnosti práce, vědoměji pracovat s uznáním a vzájemně si poskytovat podporu, která týmu dlouhodobě chyběla. V bezpečném prostoru mohli lidé sdílet svou frustraci, ale také vyjádřit respekt, poděkování a ocenění kolegům. Postupně se objevila úleva, dojetí i radost – jako by tým konečně pojmenoval a doplnil něco, co mu dlouho chybělo.
Výsledek: Proměny se neděly jen v průběhu workshopů. V následné evaluaci vedoucí týmu uvedl, že začal s oceňováním práce svých lidí pracovat mnohem vědoměji a že se v týmu postupně snížila frustrace i fluktuace.